字节跳动是怎么「复制」创新的? | 十年复盘 EP07
2020-01-31 16:43:27
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作者:李翔  来源:极客公园 

12 月 20 日,在极客公园创新大会十周年的前沿思考论坛上,极客公园创始人张鹏和得到 App 总编辑李翔,还有几个老朋友,一起对上一个十年的「科技互联网」做了一次复盘。春节期间,极客公园会把这几家公司的复盘陆续在这里放出来,与你一起回顾那些对整个产业、甚至整个社会都产生了重大影响的公司——试图回到故事里的真相,看到结果背后的规律与科学、方法论与世界观。

「字节跳动的核心竞争力,直接来说是产品,产品背后是技术系统,技术系统背后是团队和文化。」

今天这篇是前沿思考论坛系列内容的第七篇,基于李翔和潘乱的分享做了整理,要说的是有关「字节跳动」的复盘。

在信息分发领域,国外诞生过雅虎、谷歌这样的巨头,国内也有新浪、搜狐这些门户网站,以及 PC 时代的互联网巨头百度。但在强敌环伺之下,字节跳动却脱颖而出,成为一家估值 750 亿美金的公司,比新浪、搜狐、百度这三家的市值加起来还要多,这个过程是怎么发生的呢?今天的文章或许能让你找到答案。

对于字节跳动的崛起,很多人可能会说,「很容易解释啊,字节跳动,是用一套新的逻辑,也就是推荐算法来分发信息,这跟之前的巨头都不同。」真的就这么简单吗?

我给你讲一个我听到的故事。这个故事是张鹏跟我说的。有次,他跟易到的创始人周航,还有豆瓣的创始人阿北吃饭,聊到字节跳动做的今日头条、抖音这些产品,大家都觉得很棒,但同时也觉得很遗憾。

为什么呢?因为他们每个人都觉得自己很早也看到了这个机会。什么机会呢?就是利用个性化推荐技术,去做信息分发产品。为什么没做呢?因为觉得推荐技术不成熟,因为可供分发的内容不充足。原因很多了。

其实我们回头看,这些原因对张一鸣也一样存在。2012 年的时候,张一鸣四处在找一本书。这本书的名字叫:《推荐系统实践》。

悲剧的是,当时这本书还没出版。张一鸣联系到作者,想要一本电子版看看。对方以书还没有出版为由,拒绝了张一鸣。张一鸣的解决方案是什么呢?他上网去找资料,自己写了今日头条的第一版推荐引擎。技术不成熟,有技术不成熟的解决方案。内容的解决方案呢?我相信大家都知道,早期今日头条最大的危机就是版权问题。

所以,仅仅看到用推荐算法去分发信息这个机会,还不能解释字节跳动今天的地位。再退一步,即便真的如此,也不能解释为什么字节跳动能一而再再而三地获得成功。

今日头条之后有抖音,抖音完了还有抖音的国际版 TikTok。从图文到短视频,从国内市场到国际市场,款款爆红。我们怎么来解释这一点呢?

关于这家公司的确切详实信息其实并不多。它可能是新科技巨头里最神秘的一个。因为它崛起的速度太快了,对外沟通也一直很谨慎低调。

不过,在收集资料的过程中,我们倒是找到了一句张一鸣自己说的话。这句话,可能就是我们理解这家公司的核心线索。

这句话是这么说的:「字节跳动的核心竞争力,直接来说是我们的产品,产品背后是我们的技术系统,技术系统背后是我们的团队和文化。」

那么接下来,我们就分别从产品、技术、文化三个层面来看一看这家公司是怎么做的。

产品

这家公司最容易被看到的,是它做产品的能力。它不仅有抖音、今日头条、火山小视频这些日活过亿的王牌产品,还进入了教育、房产、金融等多个领域,我们统计了一下,字节跳动同时运营着二十多个 APP。


今天,我们能看到,字节跳动所有产品的共性是「个性化推荐+各个领域」。意思就是,利用个性化推荐的算法技术,去解决各行业的信息分发问题。

然而,这个方向并不是一开始就明确了的。刚创业的时候,张一鸣也像大多数创业者一样,在不停碰壁、试错,有很多不确定的因素。

在这个过程中,张一鸣是如何选择产品赛道的?他的杀手锏之一,是地毯式孵化。简单来说,张一鸣会快速在同一赛道上,推出多个有差异的产品做验证。

2012 年,张一鸣创办了字节跳动,开始在内容赛道上找机会。他的方法是,先去看 AppStore 排名靠前的产品都是做什么的。一看,都是娱乐类的,那就选择从这个品类切入。

因为不确定哪些产品形态是最好的,头条在 2012 年上半年做出了十多款产品投放在市场上。

这些产品可以看做是字节跳动早期的「试验田」。通过一段时间的测试,张一鸣判断,相比于娱乐内容,资讯是更加刚性的需求,于是,开始集中资源发力今日头条这个 App。

早期的今日头条 App,实际上只是爬取其他网站的信息,给用户提供资讯。这也是产品方向上的试错和寻找。很多创业团队可能就会停留在这个层面。

张一鸣厉害的地方在于,他会继续往底层去挖,去找更底层的逻辑。这个逻辑就是个性化推荐。在他看来,如果没有个性化推荐支撑,今日头条顶多算是微创新,没有走出以往内容分发的大逻辑。

所以,才有了张一鸣四处去找那一本书,然后自己在网上搜集资料,写算法的故事。也是从这个时候开始,字节跳动产品的底层逻辑确定下来:依靠个性化推荐算法去分发信息。

张一鸣用「个性化推荐+各个领域」这个万能钥匙,在房产、教育、金融等各个领域开始进行实验,用地毯式孵化的方法做产品。

哪些产品要放弃,哪些产品又要继续投入资源?张一鸣的做法是,引入数据。字节跳动有专门负责产品增长的团队。这个团队构建了一个强大的数据监测系统,他们会花大价钱去买市面上的数据,尽可能监控所有产品,用来指导研发。

简单总结一下,字节跳动的产品方法就是:底层逻辑+地毯式孵化+数据。

我们用这个逻辑来套一下抖音这个产品的开发过程。抖音 CEO 张楠说,之所以做短视频,是看到用户使用短视频的时长,在今日头条 APP 上越来越长。于是,公司在 2016 年开始进入这个领域。这是数据。

接下来,是地毯式孵化。一下子推出了火山小视频、西瓜视频、抖音三款产品。这三款产品,当然也都遵循公司的底层逻辑:个性化推荐。

但是问题来了,今天的抖音,其实在孵化过程中的数据一直不好。要是放在其他大互联网公司,可能早就被放弃了。

大家可能不知道,抖音最开始做的是直播。但是直播这个风口很快就过去了。这时候,抖音团队调整方向去做短视频。刚开始,很多小学生用这款产品。做着做着,他们又发现小学生创作视频的能力非常有限,内容跟不上。

然后,再次调整定位,转向城市潮人、留学生等。通过地推,找到有创作能力的网红、小明星,说服他们来抖音拍原创短视频。这才有了后来抖音的爆红。今天日活已经有 3 个多亿。

为什么抖音中途没有被放弃掉?字节跳动创新产品负责人陈林有一句话给出了答案。我问他,你们怎么决定要放弃一个产品呢?他说,放弃一个项目,主要看数据,也要有领导者的判断。

领导者要判断数据不好,是市场不够大、需求本身不成立,还是自己没做好。所以,我们要在字节跳动的产品开发公式里再加上一个因素:底层逻辑+地毯式孵化+数据+领导者判断。

技术

我们回到张一鸣的话,继续拆解「产品背后是技术」这个部分。所有公司都知道技术重要,问题是怎么建立技术能力。字节跳动产品的底层逻辑是个性化推荐。或许可以说,字节跳动也是是国内很早一批,把个性化推荐技术落地成产品的公司,这当然让它享受到了这项技术的红利。

这么高精尖的技术,当然需要有高精尖的团队。张一鸣就说过,推荐引擎要做好,需要的不是较好的人才,而是最好的人才。

2016 年年初,字节跳动发布了一则招聘启事,招聘称,「今日头条面向全球招募资深算法构架师,年薪百万,单位是美金。」

建立高精尖的技术团队之后,接下来的问题就是,如何把技术转化成切实可行的产品。这个答案今天也不复杂,就是这两年互联网圈流行的「中台」。

所谓「强中台」是说,字节跳动会把它的技术能力转化成公司的基础设施,成立单独的团队,去支持不同产品的研发。

这家公司没有按照业务线来划分事业部,只有技术部、用户增长部、商业化部。这三个部门负责产品研发、用户拉新留存、变现等。简单来说就是,虽然前台同时运营十几款 App,但是除了部分项目经理、工程师、运营人员,跟具体某个产品绑定之外,其他大量研发、数据工作都是由中台提供支持。中台机制可以保证公司的技术能力,能够最大化地被各个产品使用。

到这里我们可以看到字节跳动的技术能力是怎么来的。第一步谁都知道,挖最好的人。难的是第二步,通过一套机制,把技术团队的能力最大化发挥出来。

文化

谈完产品和技术,我们再来分析下张一鸣另一句话:「字节跳动的核心竞争力,直接来说是我们的产品,产品背后是我们的技术系统,技术系统背后是我们的团队和文化。」

那么,字节跳动建立团队文化的关键是什么?就是对内对外,始终保持信息的充分。在对外上,要时刻去注意市场上有什么新产品出来。

陈林有次给我们展示他的手机,上面装满了各种应用。而且,他说自己不是以过客心态来用这些 App,而是非常深度地去用。现在陈林在看的业务包括教育,他就给孩子报了好几个英语培训班。我们都调侃他,为了体验产品,生一个孩子都不够用了。

字节跳动内部的分享会,张一鸣也鼓励员工分享近期体验过的很好的产品。当年,直播很火的时候,一个高管为了研究直播,打赏就花了两万多。

对内部也是如此。张一鸣讲过公司内部推崇「情景而非控制」。这句话的意思就是,把员工放在一个充分沟通的信息流里,信任他能做出最好的决定,而不是简单地给一个命令。这么说可能有点抽象。我举几个例子。

一个例子是,字节跳动内部,所有人都是没有 title 的。张一鸣发过一封邮件,禁止公司内部使用职务称呼,也包括老大和老师这样的称呼。目的就是为了避免这种形式上的阶层感,让员工之间的交流受到阻碍。如果你看到有某某副总裁、总监这样的职位,那也是字节跳动对外沟通时才会使用的。

再比如,他们的 OKR。从高层到基层的同事,每个人都公开自己正在做的任务,以及未来具体的工作计划和目标。包括张一鸣自己的。

再比如,张一鸣说过,他不喜欢一对一的沟通。在他看来,一对一沟通效率低,还会给团队其他人带来信息不对称。如果有新加入的同事,或者高管希望跟张一鸣一对一沟通,张一鸣就会建议对方发邮件,同时抄送给与事件相关的同事。

公司还专门开发了一个工具叫飞书。飞书有个功能,任何人加入群聊,都可以看到这个群此前讨论的所有内容,获得群内的上下文,以便更加全面了解相关工作和进度。你看,也是为了确保每个人能获得充分的信息。

这个年轻的公司,它建立组织文化的抓手就是:确保信息的充分流通。

今天,我们简单通过产品、技术、文化这三个层面的拆解来了解字节跳动这家公司。可以看到,这家公司很多做法,就像它提供的产品一样,是在过去的商业组织中,很少看到的。

我们知道,福特代表的是工业时代最先进的组织,谷歌代表了互联网时代最先进的组织。今天的移动互联网,也一定会产生最具代表性的管理方式、组织文化、产品文化。

我们今天讨论了一些关于字节跳动的独特方法论,我在想,它会不会是这个时代的一个典型呢?带着这个问题,我和一位对字节跳动,以及整个信息分发的演变历史都非常熟悉的人进行了一次深度对谈,这个人就是潘乱。

(以下为对谈实录)

字节跳动的误读、组织、边界

李翔:外界有比较多的误读,其中有一个误读的关键词就是「App 工厂」,这个你怎么看?

潘乱:「APP 工厂」是说字节跳动可以批量生产 App,可以像工业时代的工厂流水线一样作业。

张一鸣本人是非常反感这个提法的。他认为字节跳动内部非常透明创新,是鼓励自由思考的,是务实的浪漫,跟讲究动作标准化的工厂完全不是一个物种。

在我看来,「APP 工厂」这个说法也不妥帖,因为字节跳动其实一直都是很聚焦的,每个阶段都有一两个特别重点的推进方向。比如 2015 年之前是头条,2016—2017 年是西瓜火山,2017—2018 年是抖音,再后来就是国际化 Tik Tok。头条能跑得这么快,还是业务够聚焦。

如果非要类比工厂的话,张一鸣可能会更认可「造飞机的工厂」这个概念,他自己说过:要造飞机,不要造自行车。造飞机业务复杂,需要大的架构,好的人才,紧密的协作,一旦做成也有很高的门槛和护城河。

李翔:还有个说法,「字节跳动是移动时代的百度」。关于这个的误读,能不能聊聊?

潘乱:我觉得认为字节跳动像百度是一种错觉,推荐引擎跟搜索引擎差别还是非常大的,在使用频次、服务方式、兴趣表达方式、表达门槛、表达精度和频次上,都非常不一样。比如百度搜索结果更偏确定性的刚性需求,头条更偏用户无目的的娱乐;搜索引擎是需要让用户用完即走节约时间的,推荐引擎是让用户沉浸消费占领用户更多时间的。

我倒是觉得头条早期更像 Facebook。比如「用户增长」这个概念,就是头条从 Facebook 那边学过来的。

2014 年 Facebook 的 F8 开发者大会,扎克伯格把公司核心能力定义为「用户增长」「应用建设(包括留存)」和「商业化」三驾马车,业务逻辑和商业模式是不是跟字节跳动很像?

在组织架构上,Facebook 内部也是按照前端产品、技术中台、用户增长和商业化来打造组织的。头条与 Facebook 的组织架构、业务逻辑和做事风格都非常像,而且两家公司的核心商业模式都是信息流广告。

李翔:关于字节跳动的误读,你觉得还有哪些呢?

潘乱:张一鸣在 2012 年画过一张图,说的就是推荐引擎在不同领域的应用。其实一直到 2017 年收购 musica.ly,字节跳动都相当于是在实践这张蓝图。

我觉得更多时候在讲技术中台和协同机制这些的时候,大家都觉得头条是自下而上的,创新机制非常强,就是不能接受字节跳动成功是因为有一个非常有蓝图感的 CEO。因为你相信了这个就相当于打脸了 CEO,因为在公司推文化革新、内部协同相对容易,要换一个有远见的 CEO 还是很难的。

李翔:你认为,张一鸣是有意在建立组织,还是无意中做对了?

潘乱:张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司,而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。

张一鸣经历过酷讯网和饭否两次失败的创业,他从 99 房时期就在有意学习硅谷先进经验,在字节跳动一开始就非常努力在做,比任何企业家更努力。

人才这块,头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的 CTO,可能是国内唯一一个 CTO 出身的 HR 负责人。现任负责人华巍之前是做 VC 的,因为张一鸣认为「HR 和 VC 一样都是要考察人性的,看人、选人的能力十分匹配。」

另外就是喜欢用收购的方式做招聘,今日头条的陈林、图虫的沈振宇、抖音的张楠,都是公司被字节跳动收购后加入的。

字节跳动内部还有比较强的工具文化,公司内部有一个效率工程部门,专门优化公司内部的信息流动。你像飞书,最初就是他们为解决自己公司内部协同做的 lark。这里必须说一句,飞书是真的好用。

飞书启动页曾经的 Slogan 是刚才张一鸣说的那句,「将公司像一个产品去打造」。这些措施明显表明张一鸣是在有意建设组织,不是无意中做对的。比如头条离职员工很不适应其他公司的管理制度和办公工具,会觉得非常没效率。

李翔:字节跳动的组织能力和文化是如何形成的?

潘乱:在字节跳动全世界的办公室里面,都贴了相同的 6 张海报,其实这些企业文化海报就相当于说明了他们的企业文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土实用主义的操作糅合。

字节跳动第一版的企业文化跟奈飞非常像,比如最初都讨论过员工是否应该将公司当家,结论是不应该,因为家是抚慰你的地方,公司是大家共同战斗获得成长的地方,但字节跳动又是家中国公司,在制度设计里面也会加入很多人情味的因素。

第一版的企业文化来自奈飞,用户增长的组织参考来自 Facebook,「CEO 双月面对面」这个传统和 OKR 这个机制来自谷歌,公司最初做「用户增长」和「工程师文化」方面非常像是 Facebook,「数据驱动、结果说话」这个文化谷歌、 Facebook 两家都有,但当业务变得更复杂的时候字节跳动又开始学习亚马逊,讲「要永远 Day1」,要「自己颠覆自己」。

博采众家之长,字节跳动是目标明确的拿来主义、实用主义,其实不在意自己像谁不像谁。

比如字节跳动也会学耐克和达里奥,学这些非先进互联网公司都是毫不犹豫的,只要的确有道理,对组织进化有帮助(就会学)。好比是变形金刚,是五个组合机器人,都有点像,但是他又是自己。

李翔:字节跳动的组织文化,跟阿里的有哪些异同?

潘乱:上午我还问支付宝的苗人凤,都说阿里组织能力强,表现就是良将如潮,调配自如?他说这一切都还需要文化来打底。

字节跳动和阿里相似的地方就是组织能力都很强,都有干部轮岗和技术中台,都是倡导阵地意识,不要有领地意识。为了解决山头问题,阿里是靠组织部和干部轮岗,字节跳动是靠数据驱动和技术中台,当然最近字节跳动也要开始做组织部了。

阿里的职级和 Title 还是属于行业硬通货的,字节跳动的组织架构更扁平一些。阿里更加在意人的精神力量,有比较强的形而上和远期的目标,提倡共同愿景和集中力量办大事,真正做到了「使命驱动」。

字节跳动还是在追求世俗成功目标的阶段,信奉的是力量和增长,以结果和数据作为导向,go big go better。对那些形而上东西的关注和讨论还不够。

李翔:字节跳动的组织文化和张一鸣本人强相关吗?

潘乱:组织和文化的形成还是说明一鸣非常善于学习。要做金融要做教育他会在较短时间内让自己成为这个领域的专家,因为要做国际化高管们每周都要上英语课。

张一鸣还有两个气质,一个是好奇心,一个是 ego 小,都属于精英知识分子无休止地 push 自己、追求自我迭代那种。尤其是 ego 小这点,在中国其实很多成功的创业者是「强人」,这也意味着他们可能向外部学习的意愿会低一些。

做事方式,最典型的就是延迟满足感和大力出奇迹吧,但我觉得他更底层的还是非常坚决的实用主义者。他不受外界对他的审美和方向判断的影响,他可以放弃旧的我。实用主义者永远都会记得目标第一。

李翔:字节跳动似乎把能看到的内容产品全部做了一遍,但是像问答和微头条就效果一般。头条这套打法的边界在哪里?

潘乱:我是觉得字节跳动主端在做新产品时,开始有了路径依赖,过分地相信「推荐」「用户增长」这些东西能把一个产品给做大。

微头条、悟空问答,包括泡芙新草跟头条其实都不是一类产品,因为这些内容人的属性更强,且内容本身不是标准化的,是方差极大的。

问答是一种知识获取产品,本质上还是社区,里面会提什么样的问题,回答的是一批什么样层次的人,会从根本上影响用户参与意愿。

微头条是 UGC 产品,内容本身不是标准化的,以头条号那套标准化内容方法论来打,解决不了用户预期问题,我为什么来这里看?真实货币刺激人,对社交货币就没那么感兴趣了。

公司边界建立要看核心能力的射程,如果激进的用户增长+精准分发搞定留存+强大的变现这三点无法成为这个事情的核心竞争力,很可能就是边界所在。

业务上,字节跳动最适合做大众的生意,在讲求效率的地方,算法把活干得很漂亮,然后不断复制八十分的东西就可以成功,而大部分短的、碎片化的内容都符合这个特质。但在自制内容、艺术创意和作品领域,通过数据化和内容补贴生产出来的内容是没有梯度可言的,80% 的标准内容需求里不会有大 IP,只有廉价的快消品。

李翔:头条和抖音有什么不一样?

潘乱:即便在字节跳动内部,我觉得头条和抖音的方法论是不一样的。两款产品都有推荐算法和用户增长的加持,但在产品核心立意点上,今日头条更偏推荐和分发,抖音更偏创作工具和表达。

头条解决了内容的分发,抖音比头条更强的是解决了内容的创作难题,两个产品在气质上是有核心差别的。

表现在抖音执着于内容创造工具和创作者行为逻辑的思考,背后都是围绕摄像头和背后的人做思考优化,这些用户和内容只能在抖音里完成创作、分发和互动。但 PGC 图文内容大家都是一处水源供全球。

最后再次强调一下,边界取决于核心能力。刚才提到这几个是已知能力,字节跳动比别人的显著优点是组织迭代能力强,可能大力出奇迹,长出新的能力,拓展自己的产品外延。比如在电商领域做尝试的鲁班计划发展就非常好。

李翔:为什么抖音的国际化非常成功?

潘乱:首先要感谢 Facebook 不努力,2016 年扎克伯格曾经找过 musical.ly 聊收购,最后没有下文,很像是另外一个腾讯与 WhatsApp 的故事。如果 Facebook 当时收了,今天 tiktok 很可能只能去打第三世界了。另外小札那时候在赌 VR,公司核心在盯 Snap,Facebook 主端和 Instagram 在做 story,结果错过了更有效率的短视频。Musical.ly 在海外已经证明了产品的可行性,但他受限于自身的局限,没有推荐算法。

字节跳动在国内运营上也总结出了若干可以直接复制到海外的模式,比如全球爆款联动+本地化运营,今天在中国流行的手势舞、扇子舞,到下周在日本东南亚流行也是大概率事件。同时用户增长推荐算法和商业化变现这套打法都是可以复用的。

最重要的是短视频是世界通用语言,音乐的文化穿透力更强,门槛更低,全世界最流行的短视频就是 MV。之前字节跳动做 Topbuzz 和视频出海都不行,版权太贵难搞定是一方面,另外图文内容带有语言就有理解门槛,意味着你要去琢磨语言和文化,短视频这种形式超越了语言和文化。

最后我还想提一点,今天移动互联网战役的发展和结束太快了,信息流用了 5 年,短视频不到 2 年,不管你是腾讯还是 Facebook,来晚了都没啥你啥事了。

终于我们有一款产品,在内容逻辑、分发和创作,都比美国快和领先,在移动互联网时代中国终于长出了比美国更高级的东西。

李翔:信息流产品如何解决信息茧房的问题?

潘乱:让用户花更多时间跟信息茧房是两个问题。

让用户停留更长时间这个沉迷机制的设计,是很多产品的问题,在智能手机、游戏、社交网络和信息流产品里表现更加明显,甚至淘宝、拼多多都在往这个方向上靠,更多还是出于流量变现逻辑。

做沉迷机制最极致的公司应该是 Facebook,因为它跑通了「将你的用户时长变成我的广告收入」这套商业模式,所以它的产品、理念、技术和商业模式层面,都更有动力让用户的眼睛和手指都不离开屏幕,因为它要持续收集用户行为数据,还会有更多的广告位,它可以拿这些广告位去说服广告主向用户投放定向广告。这些 Facebook 都做到了「集大成」。

当然一直这样做也会有问题,你像 Facebook 就发生了「剑桥事件」等一系列的隐私丑闻,现在美国媒体、政府、同行、用户都对这家公司有巨大的负面看法。中国情况好一些,因为算法也要讲价值观。

至于信息茧房这个,我觉得是个伪概念。信息茧房大意是说人们只看自己喜欢的内容,只跟自己相近的人交流。但物以类聚人以群分,人在线下也天然会寻求熟悉的和经验之内的东西。而且这跟人的差异也非常相关,有的人开放,有的人固执,用户本身的差异不一定要怪到算法上。

而且信息茧房无法被证实,因为用户有很大选择权,他的选择面和自主性比我们想象的要多很多,他还可以跳出这个 APP,可以看其他的产品。

我举个例子,去年 Q4 抖音有段时间 DAU 和时长有下降,结果查出来是因为当时爱奇艺正在热播《延禧攻略》,大家跑去看长视频了。内容和注意力领域大家都有能力互相影响,其实用户迁移成本很低。不能用信息流推到信息茧房,这是混淆了因果关系。

我觉得更该被讨论的问题可能应该是,一个好的信息产品应该是怎样的?沉迷短内容的确不有利于大脑的深度思考,但「微信公众号」和「看一看」都还是通过人作为发现维度就是好的解法吗?我觉得可能在某些更看重获得和成长,而非消遣的领域,比如得到,信息把关人的角色依然重要。





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